10 november 2020
(updated 10 november 2020)
Published by Redactie beUnited
Van suf en saai naar betrouwbaar, solvabel, met een goed oog voor de lange termijn. Het imago van familiebedrijven is de laatste 20 jaar langzaam maar zeker totaal gekanteld. Hoogleraar Roberto Flören: ‘Telkens weer blijkt dat familiebedrijven het op lange termijn financieel beter doen dan niet-familiebedrijven.’
Sinds 2002 bekleedt Roberto Flören de RSM-leerstoel Familiebedrijven en Bedrijfsoverdracht aan Nyenrode. Deze leerstoel wordt gesponsord door consultancybedrijf RSM en NPM Capital. Toen een nog jonge Flören in 1992 op Nyenrode Business Universiteit begon met een onderzoeksprogramma naar familiebedrijven, merkte hij al snel dat ondernemerschap in het algemeen gezien werd als een vies woord.
‘Nyenrode-studenten die uit een familie met een eigen bedrijf kwamen, wilden daar nog niet dood gevonden worden. Die wilden alleen stagelopen bij multinationals van naam.’
Nu, na diverse boekhoudschandalen (Enron, Ahold) en een ingrijpende financiële crisis, is duidelijk geworden dat familiebedrijven géén last hebben van een doorgeslagen bonuscultuur, directiesalarissen die afhangen van de beurskoers en hijgerige aandeelhouders; een mix die zoals is gebleken makkelijk leidt tot risicovol kwartaaldenken.
Familiebedrijven worden doorgaans geleid door geduldige rentmeesters, die niet in kwartalen denken maar in generaties. De cijfers? Ze presteren gemiddeld beter dan niet-familiebedrijven.
Waar komt uw passie voor familiebedrijven vandaan?
‘Dat zal u niet verrassen: mijn eigen familie had een bedrijf. Mijn opa begon in 1934 in Gouda met het verkopen en repareren van typemachines. Mijn vader ging op zijn 14e ook werken in Flören Kantoormachinehandel. Maar met de opkomst van computers, in de jaren ’80 van de vorige eeuw, ging het bedrijf snel achteruit. Mijn zus en ik wilden onze vader niet opvolgen. Toen heeft hij het bedrijf verkocht. Meteen daarna werd hij letterlijk ziek. Het doet pijn als je opeens een andere naam ziet staan op de gevel van jouw bedrijf.’
Is dat niet vaak de tragiek van familiebedrijven: dat ze er niet in slagen tijdig te switchen naar kansrijkere product- marktcombinaties?
‘Ja, dat is een van de zwaktes van familiebedrijven. Hoewel het een mythe is dat familiebedrijven niet innovatief zouden zijn, weten we uit onderzoek. Je ziet soms dat de familie bereid is om meerdere jaren geen dividend te ontvangen, omdat hun bedrijf dat geld in innovatie wil steken. En ze realiseren zich dat als ze geduld hebben, hun innovatie-investering op termijn kan gaan renderen. Andere zwaktes? Een te grote emotionele betrokkenheid die kan leiden tot gebrek aan besluitvaardigheid of verkeerde beslissingen. Tegelijk is het vaak de kunst om te zorgen dat familieleden die wel mede-eigenaar zijn maar niet in het bedrijf werken, toch betrokken rentmeesters blijven. Dat ze het bedrijf niet alleen zien als dividendmachine, maar zich gedragen als goede ambassadeurs van het bedrijf.
Tot voor kort vonden buitenstaanders, waaronder ook wetenschappers, dat je familieleden niet in het management moest hebben. Dat zou zorgen voor te weinig ratio. Maar die opvatting wordt weerlegd door het succes dat familiebedrijven boeken.
Uit allerlei onderzoeken blijkt telkens weer dat familiebedrijven het op lange termijn financieel beter doen dan niet-familiebedrijven. Zo brachten beleggingen in Europese familiebedrijven vanaf 2006 per jaar gemiddeld bijna 5 procent meer op dan een investering in een niet-familiebedrijf.’
6 november 2020
(updated 6 november 2020)
Published by Redactie beUnited
De grootste bedreiging van de continuïteit van een onderneming? Er is voor prof. mr. Steven Schuit, hoogleraar Governance and Responsibility aan Nyenrode Business Universiteit, geen twijfel over mogelijk. “It’s the culture, stupid.”
Schuit is opnieuw één van de sprekers tijdens de collegereeks Risk & compliance die op dinsdag 10 november van start gaat. “Cultuur is bepalend voor de strategie”, stelt Schuit in zijn uitleg. “Van een sustainable strategie komt weinig tot niets terecht als de corporate culture niet klopt met de omstandigheden waarin de organisatie verkeert. Met omstandigheden bedoel ik de dingen die spelen in de tijd. Denk aan lange termijn zaken als CO2 en de klimaatdiscussie, ongelijkheid en op de korte termijn onderwerpen als de MeToo-discussie en de gele hesjes. Daar hoort ook de opvattingen bij over de naleving van wet- en regelgeving. Dat zijn tekenen aan de wand. Je moet die tijdsgeest weten te grijpen als organisatie en er zo goed mogelijk bij aansluiten, anders ben snel je out of business. Ze zijn essentieel voor je risicomanagement, maar ook voor het pakken van kansen als onderneming. De cultuur moet een reflectie zijn van de normen en waarden die de onderneming mede ontleent aan de tijdsgeest en de omstandigheden. Kortom, cultuur is bepalend voor je strategie.”
Te weinig aandacht voor corporate culture
Het baart Schuit dan ook zorgen dat er onder bestuurders zo weinig aandacht is voor corporate culture. “Dat blijkt ook uit onderzoek van INSEAD. Ongelofelijk. Twee derde van de bestuurders ziet cultuur niet als factor in risicomanagement. Het ontgaat ze compleet. Dat vind ik bijzonder vreemd, ook al omdat cultuur bepaalt of je medewerkers elkaar aanspreken op gedrag. Cultuur maakt of medewerkers signaleren dat gedragingen in strijd zijn met de regels en normen van de onderneming. Cultuur heeft dus ook een invloed op het feit of er corruptie of omkoping plaatsvindt. Ik zeg dat zonder aarzeling, omdat onderzoek aantoont dat bij een goede ondernemingscultuur er minder fraude plaatsvindt. In een goede ondernemingscultuur is risk en compliance niet een van buiten opgelegde matrix van regels. Nee, het is een deel van de werkbeleving die de onderlinge verhoudingen bepaalt.”
Verbeteren van bedrijfscultuur
Raden van Bestuur moeten sturen op het verbeteren van die bedrijfscultuur. “In de vernieuwde Corporate Governance Code is vereist dat daarover vanaf 2018 wordt gerapporteerd. De bedrijfscultuur is daarmee een formeel onderwerp geworden op de agenda van de RvB en RvC. De RvB moet er over praten en kan het onderwerp niet negeren. Ze moeten er zelfs periodiek met een extern deskundige over sparren; dat kan de accountant zijn. Dat het op de agenda is komen te staan, is een verdienste van de codecommissie onder leiding van Jaap van Manen. Als er bijvoorbeeld een cultuur heerst van uitsluitend grof winstbejag, dan kunnen stakeholders daar nu met een verwijzing naar de code het bestuur van de onderneming op aanspreken met de vraag of deze cultuur wel past bij een sustainable bussiness model. Er moet zelfs formeel naar worden gekeken door de accountant bij de audit. Hoe is de tone at the top, zoals bedoeld in de COSO-principes?”
Durven bestuurders elkaar te bevechten?
Die tone at the top, is een belangrijk element in de bedrijfscultuur, stelt Schuit. “Durft men elkaar aan te spreken? Is er sprake een serieuze dialoog in de raad van bestuur, maar ook richting de raad van commissarissen? Dat de bestuurders elkaar niet alleen bevestigen, maar ook durven te bestrijden. Ik heb het wel eens meegemaakt dat de Raad van Bestuur een onderling pact sloot om een voorstel door de RvC heen te krijgen. Je ontneemt de RvC het inzicht van de argumenten en invalshoeken die zijn uitgewisseld. Een RvC heeft meestal veel minder kennis over de markt, technologische ontwikkelingen, financieringsmogelijkheden, concurrentie en arbeidsomstandigheden en staat toch al op een achterstand ten opzichte van de RvB. Dan zie je dus maar de helft van de factoren die een rol spelen. Zonde, want je wilt juist de inhoudelijke discussie kunnen voeren.”
Kijk naar de achterliggende factoren
Schuit komt met een voorbeeld bij Numico, waar hij commissaris was. “We hadden een goede RvB die veel wist van de markt voor babymelk. Als RvC en als RvB hadden we allemaal onze eigen ideeën over de groei van de bedrijfsactiviteiten in China. En eerlijk gezegd waren plannen van beide zijden destijds niet heel erg realistisch. We hebben toen gezamenlijk besloten om twee dagen te kijken naar de achterliggende factoren om deze te doorgronden. Dan gaan bij jou, als commissaris, de ogen open, maar krijgen de leden van de Raad van Bestuur ook feedback op dingen die ze net iets te vanzelfsprekend zijn gaan vinden. Toen bleek dat we veel meer studie moesten gaan doen. We waren simpelweg nog niet toe aan een besluit.”
Factoren van buiten naar binnen halen
“De onderneming fungeert niet in isolement”, beschouwt Schuit. “En dus moet je factoren van buiten naar binnen halen. Hoe werkt de omgeving in op de onderneming? Je maakt dan een schets van de factoren in de wereld die bepalend zijn voor de waarden en normen van je bedrijf op de lange termijn. Die normen en waarden vertaal je weer naar je strategie en uiteindelijk naar de uitvoering ervan.’ Schuit vindt dan ook dat Raden van Bestuur risicobeheersing in dat grote plaatje moeten gaan zien. ‘Blijf niet steken in korte termijn risico’s, waar de onderneming vast al een handboek voor heeft. Creëer een cultuur waarin risico’s worden onderkend en geadresseerd, in plaats van weggestopt.”
Niet zo nauw nemen met de regels
‘Ik wil niet als een heilig boontje overkomen’, vervolgt de hoogleraar. “Maar ik vind dat er teveel wordt gedacht vanuit de pakkans. We pompen de resultaten aan het eind van het jaar op, want dat ziet toch niemand. Of: we nemen het met de belasting minder nauw, want we hebben net de FIOD langs gehad. Die voeren toch niet snel twee keer achter elkaar een controle uit.” Schuit noemt in dit licht ook ING. “Hoe kan het dat bij een bank met meer dan honderd medewerkers op compliance niemand de vinger heeft opgestoken? En ook de cfo niet? De case ING – de bank maakte mogelijk dat criminelen geld konden witwassen – maakt klip en klaar dat risico’s ook zitten in dingen die je niet onmiddellijk ziet. Risico’s zitten juist in zaken die je niet hebt opgeschreven. In het geval van ING lag de focus te veel op omzet behalen en was de tone at the top vermoedelijk dat ‘we het niet zo nauw hoeven te nemen’ met regels.”
Verantwoordelijk houden
Het gebouw van risicomanagement zag er van buiten prachtig uit. “Maar waar waren de three lines of defence? Maar waar was de audit committee? Waar was de RvC? De cfo is afgetreden, maar had hij niet veel eerder ontslagen moeten worden? Of ceo Hamers ook ontslagen had moeten worden? Dat vind ik moeilijk te zeggen. Want dan heb je meteen ook een leiderschapsissue voor de komende periode te pakken. Maar ING zou er goed aan doen om meer mensen verantwoordelijk te houden en voorbeelden te stellen, ook in de top. Als de audit committee zo aan het slapen is, dan moet je de voorzitter ontslaan. Dat is niet gebeurd. In deze cultuur kom je dus weg met een ernstige overtreding van de regels, terwijl de bank een maatschappelijke functie heeft. Daar zit hun license to operate.”
1 november 2020
(updated 1 november 2020)
Published by Redactie beUnited
Kassa laat zien dat veel mondmaskers voor consumenten in veel gevallen slechts schijnveiligheid bieden. We lieten zeven mondkapjes testen die nu overal in de winkels liggen door een team van wetenschappers van TU Delft. Een medisch masker, waarvan het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) eigenlijk niet wil dat consumenten het kopen, kwam als beste uit de test. Dit masker kan je als consument onder andere online en in automaten op treinstations gewoon aanschaffen.
De rest van de mondkapjes kwamen een stuk slechter uit de test. TU Delft heeft de afgelopen maanden gewerkt aan een nieuwe meetmethode voor gezichtsmakers. Het test met name welke invloed de pasvorm heeft. De testresultaten laten duidelijk zien dat door een slechte pasvorm veel mondmaskers ‘lekkage’ vertonen bij de neus, wangen en kin. En soms laat ook de stof veel waterdruppeltjes door.
Geteste mondkapje
Mondkapje blauw tissue, vijf stuks voor 3,99 euro (0,80 euro per stuk)
Mondkapje van twee lagen katoen voor 3,99 euro (los filter eventueel in te stoppen)
Mondkapje van polyester voor 5 euro
Mondkapje van 50 procent bamboe en 50 procent polyamide voor 9,99 euro
Mondkapje van zijde en twee lagen katoen, laten maken door kleermaker
Mondkapje van oud laken, laten maken door kleermaker op basis van patroon van Rijksoverheid
Mondkapje KN95, medisch masker van kunststof, twee stuks voor 9 euro (4,95 euro per stuk)
Schijnveiligheid
Professor Binnenmilieu Philomena Bluyssen en postdoc-onderzoeker Marco Ortiz van de TU Delft hebben in samenwerking met NLR/DNW een testopstelling gemaakt waarbij ze een kunststof hoofd waterdamp, een nevel van verschillende druppels, laten uitademen op normale ademsnelheid. Die nevel is iets wat we allemaal uitademen, en bestaat uit grote en kleine druppels (aerosolen). De opstelling simuleert de uitademing van aerosolen; de druppels worden zichtbaar gemaakt door de toevoeging van een gele marker en UV licht. Waterdruppeltjes, nevel en damp zit ook in adem, net als stikstof. Als iemand besmet is, kan het virus in die uitgeademde aerosolen zitten.
Een mondmasker zou dit tegen moeten houden, maar de test laat zien dat dit vaak niet het geval is. Sommige maskers, zo vertelt wetenschapper Philomena Bluyssen, bieden alleen ‘schijnveiligheid’. De test laat vooral zien hoe goed of slecht een masker aansluit middels lekkage boven, via de zijkanten of naar onderen. Wel denken de wetenschappers dat de meeste mondmaskers bescherming bieden tegen grote druppels als iemand hoest of niest.
Alleen medische masker KN95 kwam goed uit de test
Alleen het medische KN95 masker werd als ‘goed’ getest. Het ministerie van VWS raadt af om er KN95 masker te kopen. “De KN95-gezichtsmaskers staan gelijk aan de FFP2-gezichtsmaskers en zijn in eerste instantie bedoeld voor de zorg”, aldus een woordvoerder.
Er waren nog twee maskers die het redelijk deden. Een masker met twee lagen katoen, maar dan alleen als er een los extra filter in werd geschoven. En bij het wegwerpmasker van tissue hield het materiaal bij de neus en mond redelijk wat tegen, maar was er door een slechte pasvorm juist veel lekkage bij de wangen. Het masker van polyester, bamboe en zijde kwamen slecht uit de test. Net als het masker van een oud laken, gemaakt op basis van het patroon dat de overheid beschikbaar heeft gesteld. Na de test van Kassa heeft de overheid besloten dit patroon offline te halen.
Wel denken de wetenschappers dat de meeste mondmaskers bescherming bieden als iemand hoest of niest.
Mondkapje overheid veel te groot door rekenfout
Mondkapje overheid veel te groot door rekenfout – Kassa – BNNVARA
Reactie ministerie van VWS
Het ministerie van VWS en de Rijksvoorlichtingsdienst (RVD) laten in een reactie weten: “Het kabinet volgt het OMT in haar advies wat erop neerkomt dat het dragen van een mondkapje niet dé oplossing is tegen de verspreiding van het virus. Het allerbeste is om anderhalve meter afstand te houden, hygiëne te betrachten, bij klachten thuis te blijven en je te laten testen. Het dragen van een mondkapje is wél een aanvullend middel om het risico dat blijft bestaan af te dekken. Nu de epidemie oplaait, helpen alle kleine beetjes – zeker op plekken waar het moeilijk is de anderhalve meter afstand te houden.”
Landelijk keurmerk
Het Nederlands Normalisatie Instituut (NEN) werkt aan een Nederlands keurmerk voor mondkapjes, waardoor je als consument weet dat een product een goed mondkapje is. Dit keurmerk wordt niet in opdracht van de overheid ontwikkeld. Hierdoor zijn er straks twee soorten mondkapjes te koop: mondkapjes met keurmerk én mondkapjes zonder keurmerk. Volgens het NEN kan alleen wetgeving ervoor zou zorgen dat alleen mondkapjes met een keurmerk in de winkels komen.
Landelijk keurmerk voor mondkapje consumenten in aantocht
Landelijk keurmerk voor mondkapje consumenten in aantocht – Kassa – BNNVARA
30 oktober 2020
(updated 30 oktober 2020)
Published by Redactie beUnited
MKB-bedrijven vormen de ruggengraat van de Europese economie. Meer dan 66% van de beroepsbevolking is er in werkzaam en ze dragen voor meer de helft bij aan het bruto nationaal product. Meer dan de helft van de 2200 ondervraagde Europese MKB-bedrijven maakt zich zorgen over het voortbestaan, en vreest niet meer actief te zijn over 12 maanden.
Onderzoek McKinsey
Dat blijkt uit onderzoekvan McKinsey onder MKB-bedrijven in Frankrijk, Duitsland, Italië, Spanje en het Verenigd Koninkrijk.
De cijfers zijn ronduit dramatisch:
70% gaf aan dat de inkomsten zijn gedaald als gevolg van de coronacrisis, met domino-effecten tot gevolg;
20% is bang leningen niet meer af te kunnen lossen en medewerkers te moeten ontslaan
28 % vreest investeringen te moeten annuleren.
Foto: McKinsey
In totaal was meer dan 50% van de ondervraagden van mening dat hun bedrijf niet langer dan twaalf maanden zou kunnen overleven, ondanks het feit dat 20% van de ondervraagden al gebruik had gemaakt van de verschillende vormen van overheidssteun om hun financiële problemen te verlichten, zoals belastingvoordelen of betalingen aan verlofpersoneel.
11% verwacht zelfs binnen een half jaar failliet te gaan.
Deze bezorgdheid is het grootst bij de grote bedrijven (50-249 werknemers) in Italië en Frankrijk, waar 21% verwacht binnen zes maanden faillissement te moeten aanvragen. Van de industriële sectoren verwachten de logistieke bedrijven het vaakst failliet te gaan, met 22%.
Verschillen per land
De meerderheid van de ondervraagde bedrijven zag de inkomsten dalen, maar per land zijn er wel verschillen. Zo werden het Italiaanse en Spaanse MKB het zwaarst getroffen, hier zag Italië de inkomsten dalen met 30% en Spanje met 33 %. In Duitsland was dit 23 %. De Duitse ondernemers zijn ook positiever gestemd over de nabije toekomst. Liefst 39 procent betitelt de economie als ‘sterk’. In andere landen is de stemming veel somberder.
Er waren ook verschillen tussen de landen over de mate waarin de pandemie gevolgen heeft voor de financiële positie van het MKB, waardoor de mogelijkheid om personeel te behouden of leningen te betalen in het gedrang komt. Zo behoort het Spaanse MKB consequent tot de meer pessimistische ondernemingen. 30% van de Spaanse MKB-bedrijven maakt zich zorgen over de mogelijkheid om leningen terug te betalen, tegenover 14% in Duitsland.
Ook vreest 38 % van de Spaanse bedrijven dat ze hun werknemers niet zouden kunnen behouden, een percentage dat in Duitsland en Frankrijk slechts zestien procent bedraagt.
Opmerkelijk is ook dat in heel Europa gemiddeld 14% van de bedrijven zei dat ze moeite hadden met het inplannen van personeel, deels omdat er zoveel mensen met ziekteverlof waren of in quarantaine moesten gaan.
Drie scenario’s
Het aantal kleine en middelgrote ondernemingen dat uiteindelijk niet overleeft, zal in grote mate afhangen van het onzekere verloop van de pandemie in de toekomst en van de tol die deze zal eisen van de bedrijfsinkomsten.
Daarom heeft McKinsey de deelnemers aan de enquête gevraagd om na te gaan hoe het met hun bedrijf zou gaan in drie verschillende scenario’s, waarbij de inkomsten stabiel blijven, dalen of stijgen. Zij rapporteerden het volgende:
Als de inkomsten stabiel blijven, vreest 55 % van de bedrijven dat ze tegen september 2021 zullen sluiten.
Als de situatie zou verslechteren en de inkomsten met nog eens tien tot dertig % zouden dalen, zou 77 % van de MKB ondernemingen tegen september 2021 hun activiteiten kunnen stopzetten.
Als de situatie zou verbeteren en de inkomsten met tien tot dertig % zouden toenemen, zou 39 %t van de MKB ondernemingen tegen september 2021 toch failliet kunnen gaan.
28 oktober 2020
(updated 28 oktober 2020)
Published by Redactie beUnited
Minder dan 1 werknemer op elke 5 weet precies wat zijn werkgever van hem verwacht. Nu organisaties massaal op afstand werken zou het tot onmogelijke situaties moeten leiden. Toch gebeurt dat niet massaal. Kennelijk is er een cement dat ‘de zaak’ meestal bijeen houdt: vertrouwen. Daarmee krijg je heldere resultaatafspraken. Hoe verstevig je dat vertrouwen?
Zeker als medewerkers thuis werken kan je als leidinggevende niet overal even langslopen. Om te horen en te zien hoe ‘het’ ermee gaat en staat. Je kunt het de hele dag proberen via Teams en Zoom, maar de beperkingen daarvan zijn inmiddels bekend. Je moet als leidinggevende je mensen meer vertrouwen. Vertrouwen dat ze de juiste beslissingen nemen, en dat ze de resultaten behalen die je van ze verwacht.
Zonder vertrouwen geen resultaten
De link tussen vertrouwen en resultaten is heel sterk. Werknemers die niet weten wat er van hen wordt verwacht zeggen 60 procent vaker dat zij wantrouwen ervaren in de communicatie met het management. Ook voelt de helft zich vaker gefrustreerd. Dat komt vooral omdat ze minder controle hebben over de manier(en) waarop ze moeten werken. De (micro)manager of leidinggevende bepaalt (bijna) alles, hij of zij bemoeit zich overal mee. Dat gebrek aan vertrouwen werkt uitputtend, bij werknemer maar ook bij de manager zelf. Het geeft een kwart minder productiviteit, minder betrokkenheid, en dalende inzetbaarheid.
In 7 stappen naar heldere resultaatafspraken Hoe voorkom je dat als bedrijf, als manager en ook als welwillende werknemer? Met heldere resultaatafspraken. Die gaan niet alleen over het resultaat zelf, maar ook over de verwachtingen bij het proces erom heen. Let dan op deze 7 stappen, die je deels gelijktijdig moet zetten voor de beste resultaatafspraken.
1} Laat zien wat erachter zit.
De sleutel tot de oplossing van dit wantrouwen heet communicatie. Voordat je duidelijke en concrete resultaten afspreekt, is het handig om de medewerkers uit te leggen waarop die zijn gebaseerd. Neem als leidinggevende je mensen ‘mee’ in dat afwegingsproces. Raden vele management consultants je aan, waaronder Amy Jen Su op HBR. Wat zijn de belangrijke criteria, welke risico’s en kansen zijn afgewogen? Zo begrijpen de mensen beter hoe keuzes zijn gemaakt, en welke prioriteiten het bedrijf nu heeft. Steeds meer mensen gaan uit zichzelf zien wat er moet gebeuren in hun eigen werk om dat te bereiken.
2) Maak voor jezelf duidelijk wat dit betekent.
Het is lastig om heldere verwachtingen op te stellen als je zelf niet precies weet wat ze zijn. Dit klinkt heel logisch, maar de verleiding is vaak toch groot om concrete resultaten te verwachten van een medewerker zonder dat je zelf echt precies begrijpt wat die resultaten moeten zijn. Werk dus duidelijk uit wat moet er gebeuren, wanneer het af moet zijn en welke kwaliteit nodig is. Als je deze 3 onderdelen van goede resultaatafspraken niet duidelijk kunt maken, dan ben je als leidinggevende nog niet klaar voor een gesprek met je medewerker.
3) Liever minder afspraken, maar wel heel duidelijke.
Denk daarbij aan dit simpele voorbeeld van Bert Bloem: Piet moet uiterlijk aanstaande vrijdagmiddag om 16 uur zorgen dat 5 groentewinkels in regio X zijn voorzien van elk 2 kilo aardappelen. Dit zijn concrete afspraken over het resultaat als output. Output is het aantal dossiers dat je hebt afgehandeld, of het aantal klanten dat je per uur aan de telefoon spreekt. Resultaatafspraken kunnen ook gaan over de outcome, over het effect van het werk (zie Henny van Egmond). Oftewel: niet alleen, of niet zozeer het aantal klanten telt dat Piet heeft bediend in regio X binnen de gestelde tijd. Maar het aantal klanten dat tevreden is over de service van Piet.
Als Piet de juiste persoon is voor die functie, dan ziet hij al snel wat hij moet doen om daarvoor te zorgen. Verpakking, opslag, overslag, transport… En als hij zelf geen prijskaartje kan hangen aan elk van die posten, dan is er vast wel een collega die dat kan. Zo is vrij snel duidelijk of een resultaat haalbaar is, en onder welke voorwaarden. Als Piet daar zelf over kan (mee)denken, voelt hij zich meer verantwoordelijk voor het te behalen resultaat.
4) De verwachtingen gaan ook over het proces.
Juist omdat communicatie de sleutel is naar heldere verwachtingen gaan de afspraken niet alleen over de concrete resultaten. Behalve het werk moeten manager en werkenden afspraken maken over:
de communicatie (hoe communiceren we met elkaar);
de responsetijd (hoe snel reageren we op elkaars verzoeken);
de cultuur (hoe gaan wij met elkaar om in het team of op de afdeling).
Beschouw deze 3 ‘hoe’-afspraken samen met het ‘wat’ uit stap 3 en het ‘waarom’ uit stap 1 als een checklist. Kijk of je op elk van die gebieden heldere verwachtingen hebt. Maak ze helder voordat je de resultaatafspraken maakt.
5) Verwachtingen uitspreken: dialoog, geen dictaat
Je hebt als leidinggevende inmiddels uitgewerkte, expliciete verwachtingen over resultaat en proces. Maar als je die brengt als de 10 geboden zal je weinig begrip of draagvlak krijgen. Gebruik het gesprek over de resultaten om helder te krijgen wat je van elkaar nodig hebt om succesvol te zijn. Informeer eerst als leidinggevende of de afspraken echt duidelijk zijn. Nog beter is een of enkele ‘voorgesprekken’ waarin je de achterliggende bedoelingen hebt verduidelijkt en input van de medewerkers hebt gekregen (liefst door actief luisteren, zie punt 7). Laat de medewerker de afspraken herhalen in zijn eigen woorden. Of laat ze puntsgewijs opschrijven.
6) Wat verwachten zij van mij?
Medewerkers zullen ook verwachtingen hebben over jou als leidinggevende. Geef de mensen die het moeten uitvoeren alle ruimte om zelf te bedenken hoe ze de resultaten kunnen realiseren. Is teamwork nodig voor het resultaat, laat medewerkers dan samen de werkverdeling bespreken. De leidinggevende heeft daarna een dienstverlenende rol. Vraag concreet: ‘wat heb je van mij nodig om je werk goed te kunnen doen’.
7) Leidinggevende, leer luisteren.
Veel leidinggevenden zijn slechte luisteraars. Ze hebben haast en ze denken wel te weten hoe het zit omdat ze meer ervaring hebben met dit soort werk. Maar werk blijft nooit lang hetzelfde. Luister dus goed naar waar de mensen mee komen die het werk uitvoeren. Ongeveer op dezelfde manier waarop je een gesprek hebt met je grootouders (in het Engels heet dit ook wel The Grandparent Rule). Goed luisteren betekent actief luisteren. Zonder vooroordelen, en controleer zo veel mogelijk of je het goed hebt begrepen door open vragen te stellen (die beginnen vooral met ‘wat’ en ‘hoe’).
26 oktober 2020
(updated 26 oktober 2020)
Published by Redactie beUnited
De coronapandemie dwingt bedrijven tot versneld digitaliseren. De pandemie leidt tot toenemende onzekerheid op de arbeidsmarkt en draagt, in combinatie met toenemende automatisering, bij aan een fundamentele herziening van werk. Zo blijkt uit het op woensdag 21 oktober gepubliceerde The Future of Jobs Report 2020 van het World Economic Forum (WEF).
The Future of Jobs Report 2020
Deze tweejaarlijkse internationale studie naar werk-gerelateerde veranderingen is uitgevoerd onder 291 grote bedrijven in 26 landen. Het Amsterdam Centre for Business Innovation (ACBI) van de Amsterdam Business School van de UvA, onder leiding van prof. dr. Henk Volberda, is partnerinstituut van het WEF en droeg bij aan de gegevens voor Nederland.
De belangrijkste bevindingen:
Het tempo van technologische ontwikkelingen blijft onverminderd hoog en zal in sommige sectoren kunnen versnellen.
De corona-pandemie versnelt digitalisering en thuiswerken en leidt – samen met automatisering – tot een fundamentele herziening van banen en functies; maar liefst 47 procent van de taken zullen door machines worden uitgevoerd.
De opkomst van digitale technologieën leidt enerzijds tot een teloorgang van sommige beroepsgroepen en functies, en anderzijds tot de bloei van andere beroepsgroepen en functies, waarvoor om- en bijscholing en bovenal training-on-the-job van belang worden geacht.
Analytisch denken en innoveren geldt als één van de meest cruciale vaardigheden voor het toekomstige medewerkersbestand. Er is onverminderd sprake van een tekort aan vaardigheden.
Het ‘nieuwe werken’ heeft haar intrede gedaan bij de grote meerderheid van het kantoorpersoneel.
Technologische ontwikkelingen in combinatie met de huidige pandemische recessie dreigen te resulteren in een toenemende ongelijkheid tussen verschillende groepen werkenden, met name voor jongeren, lager opgeleiden en vrouwen.
Online leren en trainen is in opkomst.
De tijd om werknemers te ontwikkelen en bij te scholen is korter geworden.
De overgrote meerderheid van de werkgevers erkent de waarde van investeringen in menselijk kapitaal.
De publieke sector moet omscholing en bijscholing voor werklozen en medewerkers die hun baan dreigen te verliezen sterker ondersteunen.
Fundamentele veranderingen
“Deze verwachtingen van managers geven aan dat we voor fundamentele veranderingen op de arbeidsmarkt staan. Er is een duidelijke kloof tussen de huidige vaardigheden van personeel en vaardigheden die in de toekomst nodig zijn met als gevaar een verdere tweedeling op de arbeidsmarkt. Enerzijds leidt dat tot goed-opgeleide banen, waarbij door schaarste aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden aanwezig zijn.
Anderzijds blijven er straks verschillende banen over die simpelweg niet geautomatiseerd kunnen worden, maar waar een vrij laag kennisniveau voor nodig is en die daarmee wellicht niet uitblinken in arbeidsvoorwaarden,” licht Henk Volberda, hoogleraar Strategisch management en innovatie aan de UvA en directeur van ACBI, toe.
23 oktober 2020
(updated 23 oktober 2020)
Published by Redactie beUnited
Voor het derde jaar op rij wordt het Nederlandse pensioenstelsel beoordeeld als beste ter wereld. Daarmee behoudt Nederland de internationale A-status. Dat blijkt uit de Global Pension Index 2020 die Mercer en CFA Institute jaarlijks uitbrengen. Desondanks gaat het Nederlands pensioenstelsel de komende jaren flink op de schop.
Mercer CFA Institute Global Pension Index
In de Mercer CFA Institute Global Pension Index zijn de pensioenstelsels van 39 landen wereldwijd getoetst op toereikendheid, toekomstbestendigheid en integriteit. Met dit jaar de toevoeging van de landen België en Israël, dekt het onderzoek ongeveer twee derde van wereldbevolking. Denemarken claimt voor de derde keer op rij de tweede plaats.
Nieuwkomer Israël staat meteen op de derde positie in de index. Wederom alleen Nederland en Denemarken verkrijgen de A-status met hun pensioenstelsel. Ondanks dat Nederland al jaren het beste pensioenstelsel ter wereld heeft, zal het pensioenstelsel de komende jaren flink gaan veranderen door het Pensioenakkoord.
De paradox: het beste systeem ter wereld veranderen
Lagere beleggingsopbrengsten en hogere staatsschulden als gevolg van COVID-19 leiden wereldwijd tot negatieve effecten op de voorziening van toekomstige pensioenen. In combinatie met de stijgende levensverwachting en toenemende druk op middelen om de gezondheid en het welzijn van de vergrijzende bevolking te ondersteunen, zorgt COVID-19 voor nog meer pensioenonzekerheid.
Dat blijkt uit de 12e jaarlijkse Mercer CFA Institute Global Pension Index. Marc Heemskerk, pensioenexpert bij Mercer Nederland: “Ook vóór COVID-19 stonden pensioenstelsels wereldwijd onder toenemende druk om de pensioenuitkeringen te behouden, daarom is in Nederland het Pensioenakkoord opgesteld.
Het klinkt tegenstrijdig dat we het beste pensioenstelsel ter wereld gaan veranderen, maar het is noodzakelijk voor het vertrouwen in ons pensioenstelsel. De gestegen staatsschulden en aanstaande recessie leggen juist druk op de handhaving van onze landelijke pensioenambitie.”
Wereldwijd hanteren regeringen een verschillend beleid om de impact van COVID-19 op pensioenstelsels te verzachten. In sommige landen hebben regeringen bijvoorbeeld tijdelijk toegang tot gespaarde pensioenen gegeven of de verplichte bijdragen verlaagd om de liquiditeitspositie van huishoudens te verbeteren.
De twee belangrijkste pensioenstelsels uit de index, Nederland en Denemarken, hebben geen vroege toegang tot pensioenactiva mogelijk gemaakt.
Vertrouwen in systeem blijft laag: betrek pensioendeelnemers
“Nederland heeft een volwassen pensioensector met goede systemen waarmee de nummer 1 ranking te verklaren valt. Echter, uit tal van internationale onderzoeken over maatschappelijk vertrouwen blijkt dat ons pensioenstelsel tot de hekkensluiters behoort,” zegt Gerben Jorritsma, RBA EPP, bestuurslid van CFA Society VBA Netherlands.
“De voornaamste verklaring voor dit paradoxale gebrek aan vertrouwen vindt zijn oorsprong in de complexiteit van financiële vraagstukken, waaronder pensioen. Daar lijkt dan ook voor een belangrijk deel de kern van de oplossing te liggen. Heldere en begrijpelijke communicatie over pensioenvraagstukken zijn een eerste vereiste.
Daarnaast zijn aanvullende initiatieven nodig om een duidelijk handelingsperspectief voor deelnemers te scheppen. Denk aan verruimde keuzemogelijkheden, maatwerk met betrekking tot uitkeringen in de loop van de tijd, en persoonlijke vaststelling van het door deelnemers gewenste beleggingsrisico in de opbouwfase tot aan de pensioendatum.
Het vernieuwende karakter hiervan betreft de symbiose tussen het realiseren van positieve welvaartseffecten (hogere pensioenuitkeringen) en de aansluiting op de persoonlijke voorkeuren van deelnemers met betrekking tot hun emotionele risicobereidheid.
Met name dat laatste kan een belangrijke positieve bijdrage leveren aan het herstel van vertrouwen en draagkracht voor het Nederlandse pensioenstelsel.”
De transitie naar het nieuwe pensioenstelsel heeft veel voeten in de aarde. ” Voor beschikbare premieregelingen (DC-regelingen) is maatwerk noodzakelijk. Zelfs voor de standaard middelloon regelingen (DB-regelingen) is werk aan de winkel. Werkgevers moeten wettelijk verplichte transitieplannen maken, waarbij veel rekenwerk nodig is om evenwichtigheid aan te tonen.
Ook pensioenuitvoerders zijn aan de beurt. Zij zullen veel aandacht moeten besteden aan de uitvoering, en eveneens aan het rekenwerk om de evenwichtigheid van de contractovergang aan te tonen.
Daar liggen de uitdagingen voor de komende tijd en goede communicatie is daarbij cruciaal, ” aldus Heemskerk.
22 oktober 2020
(updated 22 oktober 2020)
Published by Redactie beUnited
Het normale kantoorleven verdwijnt door de tweede coronagolf steeds verder uit het zicht. Ondertussen worden de nadelen van thuiswerken steeds duidelijker, zoals gebrekkige samenwerking en eenzaamheid. Kan een wandelbila helpen?
Kantoor van verzekeraar Unigarant in Hoogeveen. Vanaf de lockdown in maart 2020 werken alle medewerkers thuis. Foto: Roger Cremers voor het FD
Om het virus onder controle te houden moeten mensen zo veel mogelijk thuiswerken.
De aanvankelijke euforie is echter verdwenen. We zijn nu ook doordrongen van de nadelen.
Eenzaamheid en gebrekkige samenwerking schaden de bedrijfscultuur en de resultaten.
Toen ze er dit voorjaar binnen een paar dagen in waren geslaagd alle 600 medewerkers van huis uit aan het werk te krijgen, waren ze bij verzekeraar Unigarant apetrots. ‘Er werkten per saldo meer mensen dan normaal en we produceerden meer. Met een houding van Wir schaffen das sloegen we ons er doorheen’, zo blikt algemeen directeur Peter Siewers terug.
Een halfjaar later is de stemming toch wel veranderd, vertelt hij – vanuit huis in Lochem. In de zomer hield iedereen zich vast aan het idee dat er na 1 september meer ruimte zou komen voor werken op kantoor. ‘Nu is de vraag hoelang dit gaat duren. Het einde is ongedefinieerd.’
Aanvankelijk meldde ieder bedrijf blij verrast dat de productiviteit was gestegen. Werknemers schonken ongetwijfeld een deel van hun reistijd aan de baas. En vergaderingen duurden korter. Hoewel Siewers de productiviteit nog steeds ‘acceptabel’ noemt, laat een recente peiling van netwerksite LinkedIn zien dat de vraag of mensen thuis wel productief kunnen zijn nu de grootste kopzorg is voor 32% van de Nederlandse ceo’s.
De rek is eruit
Tijdens de eerste lockdown werd thuiswerken behoorlijk opgehemeld – mede om het moreel hoog te houden. Achter het beeldscherm op de keukentafel kon iedereen zich een beetje spiegelen aan de ‘zorghelden’ die zich ontfermden over de covid-patiënten. Naarmate de eindstreep verder uit zicht raakt, komen ook de nadelen nadrukkelijker in beeld. Bij veel mensen is de rek eruit. Tot overmaat van ramp vallen buiten de blaadjes van de bomen. Niet alleen de virussen grijpen hun kans, maar ook de herfst- en winterdepressies. Burn-outs liggen op de loer.
Leeg kantoor Unigarant Foto: Roger Cremers voor het FD
‘Tot de zomer was het een kwestie van volhouden. Sindsdien hoor ik heel veel klachten over een gebrek aan verbinding. Iedere morgen zelf opstarten, nergens zomaar kunnen binnenlopen om iets te regelen, het slepende gedoe met videomeetings. We missen de sociale cohesie van werk’, zegt Bart Verhaagen van training- en adviesbureau De Crux. Hij adviseert veel overheden.
Geestelijk welzijn
Teams verzinnen via Teams minder spontaan nieuwe ideeën dan in een zaaltje waar ze ook non-verbaal met elkaar communiceren. Managers vragen zich vertwijfeld af hoe ze de bedrijfscultuur of zelfs maar simpele handelingen moeten overbrengen op – veelal jonge – nieuwe medewerkers. Even een voorbijlopende collega aanschieten is er niet meer bij.
Bij Unigarant waren nieuwelingen voor de nieuwe lockdown de enigen die een deel van hun opleiding op kantoor kregen. Volgens Arno Nienhuis, die zes weken voor de eerste lockdown begon als directeur Benelux bij LinkedIn, is er digitaal heel veel mogelijk. ‘Creëer een buddy-systeem. Laat ze meelopen bij afspraken met klanten.’
‘Je kunt je ook afvragen of mensen zich wel ziek melden als ze toch thuis zijn, ook mede gezien de onzekerheid over hun baan’
Nienhuis merkt in gesprekken met klanten dat bij hen de zorg over motivatie en geestelijk welzijn van hun medewerkers toeneemt. ‘Je kunt je ook afvragen of mensen zich wel ziek melden als ze toch thuis zijn, ook mede gezien de onzekerheid over hun baan. Werkgevers zijn ook bang dat het vele thuiswerken de bedrijfscultuur negatief beïnvloedt.’ Twee derde van de gepeilde ceo’s vindt dat die schade oploopt.
Gemis aan sociaal contact
Hoewel Nederlandse managers zich minder zorgen maken over gevoelens van eenzaamheid dan hun collega’s in Engeland, Duitsland en Ierland, staat die vrees voor directeur Siewers van Unigarant wel voorop. ‘Hoe zitten die 600 mensen in hun vel, hoe zit het met hun energieniveau? Wat weet en zie je nu niet?’
Foto: Roger Cremers voor het FD
‘We zien het gemis aan sociaal contact over de hele linie toenemen’, zegt Henk Noort van onderzoeksbureau Stakeholderslab, dat een Nationale Thuiswerkmonitor bijhoudt. Hoewel werkgeluk en ‘wij-gevoel’ nog steeds ruim voldoende scoren, ziet hij vooral alleenstaanden en millennials – die rond 2000 zijn gaan werken – ‘helemaal gek’ worden.
‘Vergaderen via Zoom of Teams is dodelijk vermoeiend. Millennials hebben de meeste last met de verstoorde balans tussen werk en privé. Dat komt deels door kinderen, maar ze hebben ook meer behoefte aan sociaal contact. Ze zitten wel de hele dag op apparaatjes, maar willen toch mensen van vlees en bloed zien. Ergens is dat een positieve uitkomst van het experiment. We worden ons bewust hoe belangrijk verbinding en relaties zijn. Daar stonden we niet bij stil.’
Wandelbila’s
Bij Unigarant, met relatief veel jonge werknemers, hebben ze van begin af aan scherp gelet op het ziekteverzuim, maar dit ligt nog steeds lager dan ooit, vertelt Siewers, die tevens directielid bij moederbedrijf ANWB is. ‘De mens is natuurlijk gemaakt om mobiel te zijn. Je merkt dat isolement niet goed is voor de motivatie en de energie, zeker als we in onze vrije tijd ook minder mogen door de lockdown.’
‘Je merkt dat isolement niet goed is voor de motivatie en de energie’
Om het isolement te doorbreken, stimuleert hij ‘wandelbila’s’: gesprekken in de buitenlucht. Hulpmiddelen voor thuiswerken stuurt hij niet met de post, maar laat hij bewust afleveren door leidinggevenden. Voor de jongste thuiswerkoproep had hij met een cateraar afspraken voor ontmoetingen op een buitenlocatie, waar mensen vooral niet over het virus moesten praten. Nienhuis van LinkedIn is enthousiast over mystery coffees, virtuele gesprekjes tussen medewerkers van verschillende afdelingen zonder specifiek doel.
Foto: Roger Cremers voor het FD
Philips-topman Frans van Houten wees er al op dat vooral mensen in creatieve functies lijden als ze niet fysiek met elkaar kunnen werken. Hij noemde onderzoek en ontwikkeling en marketing. Dat is schadelijk voor de resultaten. Siewers liet afgelopen zomer projectteams van acht tot tien mensen bij elkaar komen op het hoofdkantoor voor strategische brainstormsessies. ‘De grote vraag is nu wanneer dat weer kan.’ Kijkend naar de periode na de lockdown verwacht hij dat het kantoor alleen gebruikt zal worden voor essentiële functies als sociaal contact en teamsessies om nieuwe producten te bedenken.
Creativiteit zit niet in één iemand
‘In functies met een duidelijk taakveld gaat thuiswerken heel goed,’ zegt coach Bart Verhaagen, ‘maar alles dat brede interactie vraagt, is ingewikkelder. Je hoort niet meer wat er speelt of dat de “legerleiding” iets waarmee jij bezig bent allang heeft afgeschoten.’ Hij ziet dat grote gemeenten die weer aan de slag wilden met grote strategische kwesties, dat opnieuw laten liggen.
‘Samen kom je tot interessante ideeën. Dat proces, waarin het alle kanten op vliegt, is online moeilijk na te bootsen’
‘Creativiteit zit zelden in één iemand. Samen kom je tot interessante ideeën. Dat proces, waarin het alle kanten op vliegt, is online moeilijk na te bootsen. Maar voor brainstormachtige dingen bestaan wel degelijk nieuwe oplossingen. Je kunt in de chat bijvoorbeeld beter typen dan door elkaar heen praten.’
Potentieel knelpunt is dat sommige leidinggevenden niet zijn uitgekozen op hun vermogen om online te coachen. Het is niet iedereen gegeven om via een beeldverbinding in één keer te zeggen wat hij of zij te zeggen heeft. Een goede chef moet daar toch oog voor hebben, hoewel die ook minder signalen krijgt. Verhaagen: ‘Je ziet het niet als iemand met zijn knieën zit te bewegen. Een deel van de mensheid is gevoelsmatig ingesteld. Die krijgen online geen tijd om dingen af te wegen. Ze missen het gevoel dat ze dingen samen doen, terwijl ze dat wel nodig hebben.’
Foto: Roger Cremers voor het FD
Hij doet nu workshops om mensen te laten ervaren wat er werkelijk gebeurt bij een onlinesessie. ‘Een inhoudelijk goede leider met wat minder goede menselijke kwaliteiten heeft een probleem, want dat laatste wordt nu uitvergroot. Ook als je daar wel goed in bent, moet je nu trouwens extra contact zoeken om het hele team op de rit te houden.’
Heeft hybridewerken de toekomst?
Onderzoek van kantoorinrichter Ahrend onder 600 werkgevers laat zien dat de meerderheid van de werkgevers verwacht dat de bezettingsgraad van het coronaproof-kantoor minder dan 60% zal zijn. Volgens het LinkedIn-onderzoek verwacht 40% van de ceo’s dat hun personeel ook na de pandemie vaker thuis zal werken. In Nederland is dat maar 30% – maar mogelijk werkten hier voor de crisis al meer mensen thuis. Directeur Peter Siewers van Unigarant denkt voor zijn medewerkers aan 2 à 2,5 dag per week. ‘90% wil dit ook in de toekomst. Ze hadden die flexibiliteit eerder nooit als pluspunt ervaren.’ Ook Bart Verhaagen van training- en adviesbureau De Crux meent dat het experiment de ‘weerstand’ tegen thuiswerken heeft gebroken. ‘Het was niet duidelijk dat werken op kantoor zo verstorend was. De negatieve kanten moeten we ondervangen.’ Hybridewerken heeft volgens hem de toekomst, waarbij het kantoor dient voor verbinding en strategische onderwerpen.
20 oktober 2020
(updated 20 oktober 2020)
Published by Redactie beUnited
De rechtbank in Den Haag heeft dinsdag 20 oktober besloten dat de Staat mocht overgaan tot de sluiting van de horeca in de strijd tegen de verspreiding van het coronavirus. Meerdere horecaondernemers spanden vanwege het besluit van het kabinet een kort geding aan.
“De voorzieningenrechter heeft vanmiddag de vordering van de eisers in het kort geding afgewezen”, aldus de rechtbank. “Dat betekent feitelijk dat horecaondernemingen voorlopig gesloten moeten blijven.”
Advocaat Simon van Zijll, die de horeca-exploitanten bijstond, zei tijdens de zitting dat de Staat was ingegaan tegen het advies van deskundigen van het Outbreak Management Team (OMT).
De landsadvocaat liet echter weten dat dit niet klopt. Het OMT adviseerde alleen te onderzoeken of restaurants die niet ook als café fungeren, open konden blijven. Deze mogelijkheid wordt nog onderzocht, maar voor nu werd tot een volledige sluiting overgegaan.
De landsadvocaat voegde hieraan toe dat het aantal nieuwe besmettingen nog steeds toeneemt en dat de getroffen maatregelen daarom niet disproportioneel zijn. Daarnaast kunnen de horecaondernemers, hoe ingrijpend de maatregelen ook zijn, aanspraak maken op steunmaatregelen.
Twee ondernemers lieten aan de rechtbank Den Haag weten technisch failliet te zijn. Zij begrijpen niet dat ze hun zaken tijdelijk hebben moeten sluiten, terwijl slechts een klein deel van de besmettingen tot de horeca te herleiden is.
20 oktober 2020
(updated 20 oktober 2020)
Published by Redactie beUnited
De omzet van Durex is flink gestegen nadat veel landen hun corona-maatregelen in de zomer hadden versoepeld. Reckitt Benckiser zette in juli, augustus en september ruim 13 procent meer om dan in het kwartaal dat eraan voorafging, meldt het moederbedrijf van de condoomfabrikant dinsdag bij de publicatie van de kwartaalcijfers.
Het onderdeel waar Durex onder valt, zag de omzet in het derde kwartaal met 12,6 procent stijgen ten opzichte van het tweede kwartaal. Ook Dettol, een fabrikant van desinfecterende middelen, valt daaronder.
Reckitt Benckiser schrijft veel profijt van de versoepelingen van de maatregelen te hebben gehad. “Na een wat uitdagender eerste half jaar, zorgden de versoepelingen van de maatregelen voor een hogere vraag naar producten van Durex. Dit was vooral het geval in regio’s waar weinig besmettingen met het coronavirus waren.”
Bij de presentatie van de eerstekwartaalcijfers zei Reckitt Benckiser-topman Laxman Narasimhan nog dat de coronacrisis leidde tot een flinke afname van de vraag naar condooms. “De corona-uitbraak is zijn tol gaan eisen op het aantal intieme gelegenheden van mensen”, zei hij over de reisbeperkingen en lockdowns.
Volgens de topman werden met name in Italië en het Verenigd Koninkrijk minder condoomverpakkingen opengescheurd.
