Nu de wereld gebukt gaat onder de coronapandemie, is alle hoop gevestigd op de komst van een vaccin. Maar kunnen werknemers door hun werkgever worden verplicht om zich te laten vaccineren?

Verplichte vaccinatie voor werknemers: wel of niet?

In de gezondheidszorg is het al jaren een punt van discussie. Wie zich niet laat vaccineren tegen besmettelijke ziektes zoals de griep, brengt daarmee mogelijk niet alleen zichzelf in gevaar, maar ook anderen. Toch is een verplichte vaccinatie voor werknemers niet mogelijk, zegt arbeidsrechtadvocaat Pieter de Ruiter van Pallas Advocaten.

“Het verplichten van een vaccinatie is inbreuk op artikel 8 van het Europees Verdrag voor de Rechten van de Mens: het recht op een privéleven en dan met name je lichamelijke integriteit. Op het moment dat je als werkgever inbreuk wilt maken op zo’n grondrecht, dan moet dat een wettelijke grondslag hebben. Die wettelijke grondslag is er (nog) niet voor verplichte vaccinaties.”

Arbowet biedt geen soelaas

Ook de Arbowet biedt in dit geval geen soelaas, zegt De Ruiter. “Deze zegt in het algemeen dat je als werkgever verantwoordelijk bent voor een goed arbobeleid. Je zou kunnen zeggen dat daar ook onder valt dat je een griepprik moet halen, of eventueel in de toekomst een vaccinatie tegen corona, maar daar is de Arbeidsomstandighedenwet niet specifiek genoeg voor.”

Er zijn in het verleden wel stemmen op gegaan om onder bepaalde omstandigheden vaccinaties verplicht te stellen. In 2015 liet toenmalig minister Asscher van Sociale Zaken en Werkgelegenheid in een Kamerbrief weten daar niets voor te voelen. Asscher reageerde op een advies van de Gezondheidsraad. Deze had geopperd om de mogelijkheid van verplichte vaccinaties in specifieke gevallen te onderzoeken. Dit zou bijvoorbeeld het geval zijn wanneer de weigering van een werknemer om zich te laten vaccineren anderen in gevaar brengt.

Asscher schreef toen: “De werkgever blijft altijd verantwoordelijk voor het gezond en veilig werken van de werknemers. Werkgever en werknemer kunnen echter samen ook een verantwoordelijkheid richting derden hebben. Dit kan een reden zijn voor de werkgever om vaccinatie tegen bepaalde infectieziekten als norm te stellen, bijvoorbeeld in een zorginstelling. Voor wie niet aan die norm wil voldoen, moet naar andere beschermende maatregelen of vervangende werkzaamheden worden gezocht.”

Aanbieden van vaccinaties

Werkgevers kunnen er wel voor kiezen om hun werknemers aan te bieden zich te laten vaccineren. De Ruiter waarschuwt daarbij de nodige voorzichtigheid in acht te nemen. Werknemers mogen zich niet onder druk gesteld voelen om dit aanbod aan te nemen.

Ook moeten werkgevers zeker weten dat ze de consequenties kunnen overzien. “Wat als iemand heel ernstige bijwerkingen krijgt van de vaccinatie? Dan kan dat onder bepaalde omstandigheden een aansprakelijkheidsrisico met zich meebrengen voor de werkgever.”

Bovendien spelen hierbij ook privacywetten een rol. Medische informatie valt onder de noemer bijzondere persoonsgegevens en mogen in principe niet door de werkgever worden verwerkt. “Je mag dus niet gaan bijhouden wie van het aanbod voor een vaccinatie gebruik heeft gemaakt en wie niet. Als je dit wilt doen, moet je je werknemers naar de bedrijfsarts sturen.”

Onderscheid maken in aannamebeleid

Een andere interessante kwestie is of werkgevers vaccinaties kunnen aanmerken als functie-eis voor toekomstige werknemers. “Je mag werknemers niet verplichten om zich te laten vaccineren, maar mag je aan de voorkant hier wel eisen aan stellen? Ik kan me voorstellen dat je als ziekenhuis van een verpleegkundige verlangt die op een kinderafdeling gaat werken, ingeënt is tegen de mazelen. Vanuit juridisch perspectief is het mogelijk om zulke eisen te stellen, maar het is wel lastig. Je gaat namelijk onderscheid maken en dit mag alleen voor zover dit objectief gerechtvaardigd is door een legitiem doel, waarbij de middelen passend en noodzakelijk zijn.”

Daarbij geldt ook weer dat je als potentiële werkgever niet zomaar kunt vragen of iemand is ingeënt, waarschuwt De Ruiter. Het gaat hier immers weer om medische gegevens. “Om toch te kunnen controleren of iemand voldoet aan de eisen, kan je de betreffende kandidaat laten keuren door de bedrijfsarts. Een dergelijk keuring valt dan in principe onder de Wet op de medische keuringen. Vervolgens informeert de bedrijfsarts de werkgever of een kandidaat voldoet aan de gestelde eisen. Maar je krijgt niet te horen wat daaraan ten grondslag ligt.”

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on telegram
Share on whatsapp
Share on email
Share on print
beUnited Blog Kabinet schuift aanpak schijnconstructies voor zich uit

Minister Koolmees van SZW laat het aan een volgend kabinet over om een knoop door te hakken voor de aanpak van schijnconstructies met zzp’ers. In maart 2021 zijn er weer Tweede Kamerverkiezingen.

Het kabinet maakt voor de komende kabinetsformatie een plan om tegen te gaan dat zelfstandigen zonder personeel (zzp’ers) werk doen dat eigenlijk een dienstverband vraagt. Het kabinet wil kijken of het ‘platforms’ als maaltijdbezorger Deliveroo en taxidienst Uber werkenden in principe in loondienst kan laten werken. “Tenzij het platform kan bewijzen dat het werk mag laten uitvoeren door een zzp’er”, zegt Koolmees.

Langverwachte reactie op de adviezen

Koolmees komt daarmee met zijn langverwachte reactie op de adviezen van de commissie-Borstlap en de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid. Beide adviseerden in januari al om de regels rond werk op de schop te nemen om het verschil tussen mensen in dienstverband en flexwerkers flink te verkleinen.

Problemen op de arbeidsmarkt

Koolmees wilde in het najaar eigenlijk al om tafel met werkgevers en vakbonden om te kijken naar oplossingen voor de problemen op de arbeidsmarkt. Maar zowel de sociale partners als het ministerie zijn te druk geweest met de steunpakketten die wegens de coronacrisis in het leven zijn geroepen. Daarom moet een volgend kabinet aan de slag met de “verschillende mogelijkheden” die Koolmees en zijn staatssecretaris laten uitwerken.

Daarin staat de aanpak van ‘schijnconstructies’, waarbij een bedrijf werk dat eigenlijk door een werknemer gedaan zou moeten worden door een zzp’er laat uitvoeren. Overigens worstelde ook het vorige kabinet al met dit soort constructies en andere problemen die de flexibilisering van de arbeidsmarkt met zich meebrengt.

Voor platforms geldt dat ook zij als opdrachtgever fungeren, terwijl ze – veelal jonge – zzp’ers vaak risicovol werk laten doen, terwijl ze niet dezelfde verantwoordelijkheden dragen als een werkgever.

Wet arbeidsmarkt in balans

Het kabinet heeft ook al een aantal maatregelen genomen om de kloof op de arbeidsmarkt te verkleinen, stelt Koolmees. Hij wijst op de Wet arbeidsmarkt in balans, die flexwerkers meer zekerheid geeft en het voor werkgevers aantrekkelijker maakt een vast contract aan te bieden. Ook wordt er al gewerkt aan een arbeidsongeschiktheidsverzekering voor zelfstandigen.

Een groot probleem voor een volgend kabinet is alvast de grote werkdruk bij uitvoeringsorganisaties als het UWV en de Belastingdienst. Die kampten al tijden met grote problemen en voeren nu ook nog de corona-steunpakketten van het kabinet uit.

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on telegram
Share on whatsapp
Share on email
Share on print

Bij ons vorige bedrijf (NETonline) deden we alles, maar dan ook echt alles op het gebied van online presence voor onze klanten. We bouwden websites, verzorgden de hosting, deden systeembeheer, beheerde de social media kanalen, maakten de huisstijl en namen we alles uit handen op het gebied van zoekmachinemarketing.

In het begin leek dit natuurlijk leuk, want klanten konden bij ons voor alles terecht, maar later kwamen klanten dan ook voor alles bij ons terecht.

Ieder klein klusje moesten we doen, ieder probleem moesten we oplossen, we moesten alle expertise in huis hebben en konden met geen enkele partij samenwerken, omdat iedereen onze concurrent was.

Ik was in de valkuil getrapt

Ondanks dat ik er nog zo voor wilde waken, was ik in de valkuil getrapt waar veel ondernemers intrappen. De valkuil van alles naar je toe willen trekken. Alles wel redelijk kunnen, waardoor je nergens echt goed in kunt worden.

Het internet landschap verandert continu en ook nog eens in een razend tempo. Als je alles aanbiedt, dan kun je haast niet bijblijven bij alle veranderen die haast dagelijks plaatsvinden.

Je kunt goed zijn in zoekmachine optimalisatie, in adverteren, in huisstijl ontwikkelen, webshops laten groeien, social media marketing en websites bouwen, maar het is onmogelijk om hierin echt te excelleren.

Wie zou je het beste kunnen helpen?

Als je op vakantie wilt naar de Westkust van de Verenigde Staten en je hebt ontzettend lang gespaard om echt een onvergetelijke reis te maken. Bij wie ga je dan advies inwinnen? Bij het reisbureau op de hoek, het bedrijf dat reizen aanbiedt naar bestemmingen over de hele wereld, ga je naar de Amerika specialist, óf ga je naar de Westkust specialist van de Verenigde Staten?

Wie zou je het beste kunnen helpen met het organiseren van jouw droomreis? Waarschijnlijk de Westkust specialist. Zij weten namelijk alle ins en outs, kunnen je het beste advies geven en weten vaak ook de niet zo bekende locaties aan te wijzen die eigenlijk wel de moeite waard zijn.

Specialisme zorgt voor klanten

Als ik klanten wil werven via LinkedIn, dan ben ik het beste geholpen bij een LinkedIn specialist. Een webshop succesvol laten groeien is een hele andere tak van sport dan een website bouwen. Wie kan mij het beste helpen? Iemand die alleen maar dat ene ding doet dat ik nodig heb.

De sleutel tot succes is het kiezen van je niche. Als je één ding doet waar je echt heel erg goed in bent, dan kun je stoppen met al die dingen waar je eigenlijk toch niet zo goed in bent en kunnen klanten veel makkelijker voor je kiezen. Jij bent immers de expert, de beste persoon die ze kan helpen.

Heb jij al een lucratieve niche gekozen?
Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on telegram
Share on whatsapp
Share on email
Share on print

Een ‘slechte film’, een ‘nare droom’: zo ervaren veel mensen de coronacrisis. Dat wijst volgens hoogleraar klinische psychologie Mattias Desmet op een gevaarlijk psychisch fenomeen.

Een ‘film’, ‘een nare droom’: dit soort omschrijvingen van hoe de pandemie wordt beleefd, zijn in korte tijd tot de coronaclichés gaan behoren. Het voelt soms niet helemaal echt, alsof je een soort toeschouwer bent van je eigen leven.

De beleving van de pandemie wordt op sociale media veel vergeleken met de film Groundhog Day: daarin beleeft de hoofdpersoon dezelfde dag telkens opnieuw in dezelfde eindeloze loop. Psychiatriehoogleraar Tore Nielsen schreef afgelopen maand in The Scientific American: „Voor veel mensen voelt de coronawereld alsof we in een alternatieve realiteit zijn geworpen. (..) Het is alsof we dromen.” Mark Rutte refereerde zelfs meteen al aan dat irreële gevoel bij zijn toespraak aan het land: “Je vraagt je af: gebeurt dit écht?”

Dat onwerkelijke gevoel van de pandemie dat zoveel mensen ervaren, is geen goed teken, waarschuwt Mattias Desmet, een Vlaamse hoogleraar klinische psychologie aan de Universiteit van Gent. Volgens hem is het een signaal dat er een gevaarlijk en vreemd psychologisch fenomeen optreedt: massavorming.

„Bij massavorming zorgt massale angst in een samenleving ervoor dat er een soort hypnose-achtige staat optreedt,” zegt hij aan de telefoon vanuit België. Onderbewuste processen nemen het brein dan nog meer over dan normaal en vertroebelen de ratio.

Extreme pijn

Massavorming is een fenomeen dat al eeuwen wordt bestudeerd. De Franse socioloog Gustave Le Bon merkte bijvoorbeeld aan het begin van de 20ste eeuw op dat het effect van massavorming lijkt op een soort hypnose. Zowel bij hypnose als bij massavorming vernauwt het bewustzijnsveld zich waardoor het zicht op de werkelijkheid vertroebelt. Bij hypnose kunnen mensen soms extreme pijn verdragen, zoals hete kolen of naalden in hun lijf, simpelweg omdat het zich buiten de bewuste waarneming afspeelt. Als mensen onderdeel zijn van een angstige massa, nemen irrationele en onderbewuste denkprocessen het over van rationele processen, volgens Le Bon.

De hypnoseachtige effecten van massavorming kunnen tot bizarre gedragingen leiden, waarschuwt Desmet. Dat blijkt ook uit de geschiedenis. Één van de raarste voorbeelden van hoe massavorming kan leiden tot massahysterie is de ‘dansplaag’ van 1518 in Straatsburg. Daar begonnen een paar mensen te dansen op straat, waarna zich steeds meer mensen aansloten, tot er uiteindelijk honderden mensen aan het dansen waren. Ze konden niet meer stoppen, gingen dagenlang manisch door, totdat ze in het ziekenhuis belandden. Volgens sommige historische bronnen vielen er zelfs doden. De dansende massa raakte in een soort hypnose, en vertoonde totaal onverklaarbaar, volstrekt irrationeel groepsgedrag.

Massavorming kan zich meester maken van een groep en vrijwel het hele bewustzijn overnemen: één verhaal, één idee, één gedraging. De massa kan uiteindelijk het contact met de realiteit volledig kwijtraken. De voorbeelden uit de recente geschiedenis zijn nog een stuk duisterder dan de dansplaag: massavorming speelde volgens Desmet, en veel historici en filosofen, een grote rol bij het Stalinisme, het nazisme en bij extreme sektes.

Maar nou zijn het gedrag tijdens deze pandemie en dat in sektes en in het nazisme natuurlijk niet zomaar te vergelijken. „Natuurlijk”, zegt Desmet, „maar er zijn overeenkomsten. Massavorming wordt gekenmerkt door een zeer simplistisch verhaal. Alle ellende op de wereld komt door één ding. Of het nou het proletariaat is dat onderdrukt wordt, of omdat de Joden tegen het volk samenzweren, of zoals nu: door een virus.”

Zulke verklaringen zijn natuurlijk veel te simplistisch, maar om de één of andere reden verenigen mensen zich als één blok achter zo’n irrationeel verhaal. In dit geval is het dominante verhaal nu volgens Desmet: „Álles moet erop gericht zijn om het virus te verslaan, álles moet ervoor wijken. We weten dat het irrationeel is om het hele leven, alle discussies, alle media en politiek erdoor te laten beheersen, en toch doen we het.”

Toch is een deel van de angst voor corona wel degelijk reëel: mensen sterven aan het virus, en als ziekenhuizen te vol raken, raakt de maatschappij ontwricht. Het kan ook rationeel zijn om collectief bang te zijn voor een gevaarlijk virus, toch?

„Het is de blinde en monomane manier waarop het gebeurt die opvallend is, die aantoont dat er meer aan de hand is. De balans tussen de schade van de massale angst aan de ene kant, en de reële schade door het virus aan de andere kant, is niet met elkaar in verhouding.”

Massaal onbehagen

Massavorming kan alleen in specifieke omstandigheden optreden, onder bepaalde voorwaarden, zegt Desmet. „Een maatschappij moet al verzadigd zijn van angst, onbehagen en een gebrek aan zinverlening.” Massavorming vindt zelden plaats als alles goed gaat. Als er sprake is van breed gevoeld onbehagen, een gebrek aan betekenisvol sociaal contact, dán zijn mensen heel gevoelig voor een verhaal dat één duidelijk object van hun angst aanwijst.

In het geval van de coronacrisis is duidelijk aan die voorwaarden voldaan, vindt Desmet. Er zijn veel statistieken die in de periode voorafgaand aan de pandemie wezen op sterk stijgende aantallen burn-outs, een veel hoger gebruik van antidepressiva. Veel psychiaters en filosofen spraken in de periode voor de pandemie van ‘een zingevingscrisis’.

„Die massale, vrijvlottende angst is een voedingsbodem voor het onbehagen dat we nu buitenproportioneel projecteren op dat virus”, volgens Desmet. Hij denkt dus dat er een verband is tussen alle burn-outs en depressies vóór de pandemie en hoe we nu collectief overdreven angstig reageren op het virus. „Mensen hebben een onweerstaanbare drang om hun angst ergens aan te koppelen.”

Dat is een bekend psychologisch verschijnsel. De beroemde psycho-analyticus Sigmund Freud vergeleek ons psychische angstsysteem al met de politie: „Als er geen echte schuldige is aan te wijzen, dan pakken ze liever een onschuldige op dan helemaal niemand.” Dat zie je bijvoorbeeld ook bij fobieën: ook dan projecteert iemand onderliggende angst op een irrationele manier op één object: een spin, een wesp. Zelfs als diegene rationeel weet dat het nergens op slaat om er zó bang voor te zijn, komt hij er niet zomaar vanaf.

Blinde en monomane manier

Desmet is bezorgd over waar deze massavorming toe zal leiden. „Massavorming gaat vrijwel altijd ten koste van een minderheidsgroep die tot vijand wordt verklaard. Het is bijvoorbeeld te verwachten dat mensen die zich tegen strenge maatregelen afzetten de woede van de massa over zich heen krijgen. Dat zie je al steeds meer gebeuren, en dat zal de komende maanden alleen maar heftiger worden als we niet oppassen.”

Desmet denkt dat de massale angst ertoe leidt dat mensen met verschillende opvattingen elkaar nog meer zullen demoniseren dan nu al het geval is. De allesoverheersende angstreactie op corona vindt Desmet een gevaarlijk teken, maar de vele anti-coronacomplottheorieën aan de andere kant van het spectrum ook. Die zijn een symptoom van hetzelfde psychische proces volgens hem. „Ook met complotdenken reduceer je complexe zaken tot één simpel probleem, één simpel aan te wijzen groep die expres deze problemen heeft veroorzaakt.”

Massavorming krijgt snel een eigen dynamiek. „Als één irrationeel verhaal ineens dominant is geworden, kan dat makkelijker verder ontsporen omdat mensen die zich eerder achter het verhaal hebben geschaard, nog maar moeilijk kunnen terugkrabbelen.”

De geschiedenis leert dat massavorming behoorlijk kan ontsporen voordat mensen wakker worden uit de roes en inzien dat hun gedrag eigenlijk heel vreemd is. En de oplossing is niet eenvoudig. „Daarvoor moet de onderliggende angst, het onderliggende onbehagen worden aangepakt.” Als dat niet gebeurt, blijft de maatschappij gevoelig voor massavorming, en alle opmerkelijke psychologische effecten die erbij horen, vreest Desmet. „Ik denk dat we heel vreemde tijden tegemoet gaan.”

„Het collectieve bewustzijn kan dan volledig worden overgenomen door één verhaal, in dit geval het verhaal van het virus. Omdat het bewustzijn zich zo vernauwt op één onderwerp, raakt het zicht op andere aspecten van de realiteit zoek.”

Desmet vergelijkt het met de lichtbundel van een lamp die nauwer wordt, als een spotlight, en alles wat erbuiten valt in de duisternis laat verdwijnen. „Bij massavorming ervaart het individu een soort vernauwing in de tijd, vergelijkbaar met dromen. Ook in dromen is er geen echte beleving van heden, verleden en toekomst, de beleving vindt meer plaats op één langgerekt en ongedefinieerd moment in de tijd.”

„Mensen vóélen wel dat er iets mis is aan deze reactie. Iedereen ziet: dit is niet normaal, dit is overdreven, dat álles wordt beheerst door een ‘strijd tegen een virus’.” Maar rationele afwegingen raken in een situatie van massavorming overschaduwd door de collectieve angst die alles overneemt.

BRON

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on telegram
Share on whatsapp
Share on email
Share on print
beunited blog Familiebedrijven worden gedreven door rendement en harmonie

Van suf en saai naar betrouwbaar, solvabel, met een goed oog voor de lange termijn. Het imago van familiebedrijven is de laatste 20 jaar langzaam maar zeker totaal gekanteld. Hoogleraar Roberto Flören: ‘Telkens weer blijkt dat familiebedrijven het op lange termijn financieel beter doen dan niet-familiebedrijven.’ 

Sinds 2002 bekleedt Roberto Flören de RSM-leerstoel Familiebedrijven en Bedrijfsoverdracht aan Nyenrode. Deze leerstoel wordt gesponsord door consultancybedrijf RSM en NPM Capital. Toen een nog jonge Flören in 1992 op Nyenrode Business Universiteit begon met een onderzoeksprogramma naar familiebedrijven, merkte hij al snel dat ondernemerschap in het algemeen gezien werd als een vies woord.

‘Nyenrode-studenten die uit een familie met een eigen bedrijf kwamen, wilden daar nog niet dood gevonden worden. Die wilden alleen stagelopen bij multinationals van naam.’

Nu, na diverse boekhoudschandalen (Enron, Ahold) en een ingrijpende financiële crisis, is duidelijk geworden dat familiebedrijven géén last hebben van een doorgeslagen bonuscultuur, directiesalarissen die afhangen van de beurskoers en hijgerige aandeelhouders; een mix die zoals is gebleken makkelijk leidt tot risicovol kwartaaldenken.

Familiebedrijven worden doorgaans geleid door geduldige rentmeesters, die niet in kwartalen denken maar in generaties. De cijfers? Ze presteren gemiddeld beter dan niet-familiebedrijven. 

Waar komt uw passie voor familiebedrijven vandaan?

‘Dat zal u niet verrassen: mijn eigen familie had een bedrijf. Mijn opa begon in 1934 in Gouda met het verkopen en repareren van typemachines. Mijn vader ging op zijn 14e ook werken in Flören Kantoormachinehandel. Maar met de opkomst van computers, in de jaren ’80 van de vorige eeuw, ging het bedrijf snel achteruit. Mijn zus en ik wilden onze vader niet opvolgen. Toen heeft hij het bedrijf verkocht. Meteen daarna werd hij letterlijk ziek. Het doet pijn als je opeens een andere naam ziet staan op de gevel van jouw bedrijf.’

Is dat niet vaak de tragiek van familiebedrijven: dat ze er niet in slagen tijdig te switchen naar kansrijkere product- marktcombinaties?

‘Ja, dat is een van de zwaktes van familiebedrijven. Hoewel het een mythe is dat familiebedrijven niet innovatief zouden zijn, weten we uit onderzoek. Je ziet soms dat de familie bereid is om meerdere jaren geen dividend te ontvangen, omdat hun bedrijf dat geld in innovatie wil steken. En ze realiseren zich dat als ze geduld hebben, hun innovatie-investering op termijn kan gaan renderen. Andere zwaktes? Een te grote emotionele betrokkenheid die kan leiden tot gebrek aan besluitvaardigheid of verkeerde beslissingen. Tegelijk is het vaak de kunst om te zorgen dat familieleden die wel mede-eigenaar zijn maar niet in het bedrijf werken, toch betrokken rentmeesters blijven. Dat ze het bedrijf niet alleen zien als dividendmachine, maar zich gedragen als goede ambassadeurs van het bedrijf.

Tot voor kort vonden buitenstaanders, waaronder ook wetenschappers, dat je familieleden niet in het management moest hebben. Dat zou zorgen voor te weinig ratio. Maar die opvatting wordt weerlegd door het succes dat familiebedrijven boeken.

Uit allerlei onderzoeken blijkt telkens weer dat familiebedrijven het op lange termijn financieel beter doen dan niet-familiebedrijven. Zo brachten beleggingen in Europese familiebedrijven vanaf 2006 per jaar gemiddeld bijna 5 procent meer op dan een investering in een niet-familiebedrijf.’

 Prof. dr. Roberto Flören

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on telegram
Share on whatsapp
Share on email
Share on print
Cultuur het grootste risico voor een onderneming

De grootste bedreiging van de continuïteit van een onderneming? Er is voor prof. mr. Steven Schuit, hoogleraar Governance and Responsibility aan Nyenrode Business Universiteit, geen twijfel over mogelijk. “It’s the culture, stupid.”

Schuit is opnieuw één van de sprekers tijdens de collegereeks Risk & compliance die op dinsdag 10 november van start gaat. “Cultuur is bepalend voor de strategie”, stelt Schuit in zijn uitleg. “Van een sustainable strategie komt weinig tot niets terecht als de corporate culture niet klopt met de omstandigheden waarin de organisatie verkeert. Met omstandigheden bedoel ik de dingen die spelen in de tijd. Denk aan lange termijn zaken als CO2 en de klimaatdiscussie, ongelijkheid en op de korte termijn onderwerpen als de MeToo-discussie en de gele hesjes. Daar hoort ook de opvattingen bij over de naleving van wet- en regelgeving. Dat zijn tekenen aan de wand. Je moet die tijdsgeest weten te grijpen als organisatie en er zo goed mogelijk bij aansluiten, anders ben snel je out of business. Ze zijn essentieel voor je risicomanagement, maar ook voor het pakken van kansen als onderneming. De cultuur moet een reflectie zijn van de normen en waarden die de onderneming mede ontleent aan de tijdsgeest en de omstandigheden. Kortom, cultuur is bepalend voor je strategie.”

Te weinig aandacht voor corporate culture

Het baart Schuit dan ook zorgen dat er onder bestuurders zo weinig aandacht is voor corporate culture. “Dat blijkt ook uit onderzoek van INSEAD. Ongelofelijk. Twee derde van de bestuurders ziet cultuur niet als factor in risicomanagement. Het ontgaat ze compleet. Dat vind ik bijzonder vreemd, ook al omdat cultuur bepaalt of je medewerkers elkaar aanspreken op gedrag. Cultuur maakt of medewerkers signaleren dat gedragingen in strijd zijn met de regels en normen van de onderneming. Cultuur heeft dus ook een invloed op het feit of er corruptie of omkoping plaatsvindt. Ik zeg dat zonder aarzeling, omdat onderzoek aantoont dat bij een goede ondernemingscultuur er minder fraude plaatsvindt. In een goede ondernemingscultuur is risk en compliance niet een van buiten opgelegde matrix van regels. Nee, het is een deel van de werkbeleving die de onderlinge verhoudingen bepaalt.”

Verbeteren van bedrijfscultuur

Raden van Bestuur moeten sturen op het verbeteren van die bedrijfscultuur. “In de vernieuwde Corporate Governance Code is vereist dat daarover vanaf 2018 wordt gerapporteerd. De bedrijfscultuur is daarmee een formeel onderwerp geworden op de agenda van de RvB en RvC. De RvB moet er over praten en kan het onderwerp niet negeren. Ze moeten er zelfs periodiek met een extern deskundige over sparren; dat kan de accountant zijn. Dat het op de agenda is komen te staan, is een verdienste van de codecommissie onder leiding van Jaap van Manen. Als er bijvoorbeeld een cultuur heerst van uitsluitend grof winstbejag, dan kunnen stakeholders daar nu met een verwijzing naar de code het bestuur van de onderneming op aanspreken met de vraag of deze cultuur wel past bij een sustainable bussiness model. Er moet zelfs formeel naar worden gekeken door de accountant bij de audit. Hoe is de tone at the top, zoals bedoeld in de COSO-principes?”

Durven bestuurders elkaar te bevechten?

Die tone at the top, is een belangrijk element in de bedrijfscultuur, stelt Schuit. “Durft men elkaar aan te spreken? Is er sprake een serieuze dialoog in de raad van bestuur, maar ook richting de raad van commissarissen? Dat de bestuurders elkaar niet alleen bevestigen, maar ook durven te bestrijden. Ik heb het wel eens meegemaakt dat de Raad van Bestuur een onderling pact sloot om een voorstel door de RvC heen te krijgen. Je ontneemt de RvC het inzicht van de argumenten en invalshoeken die zijn uitgewisseld. Een RvC heeft meestal veel minder kennis over de markt, technologische ontwikkelingen, financieringsmogelijkheden, concurrentie en arbeidsomstandigheden en staat toch al op een achterstand ten opzichte van de RvB. Dan zie je dus maar de helft van de factoren die een rol spelen. Zonde, want je wilt juist de inhoudelijke discussie kunnen voeren.”

Kijk naar de achterliggende factoren

Schuit komt met een voorbeeld bij Numico, waar hij commissaris was. “We hadden een goede RvB die veel wist van de markt voor babymelk. Als RvC en als RvB hadden we allemaal onze eigen ideeën over de groei van de bedrijfsactiviteiten in China. En eerlijk gezegd waren plannen van beide zijden destijds niet heel erg realistisch. We hebben toen gezamenlijk besloten om twee dagen te kijken naar de achterliggende factoren om deze te doorgronden. Dan gaan bij jou, als commissaris, de ogen open, maar krijgen de leden van de Raad van Bestuur ook feedback op dingen die ze net iets te vanzelfsprekend zijn gaan vinden. Toen bleek dat we veel meer studie moesten gaan doen. We waren simpelweg nog niet toe aan een besluit.”

Factoren van buiten naar binnen halen

“De onderneming fungeert niet in isolement”, beschouwt Schuit. “En dus moet je factoren van buiten naar binnen halen. Hoe werkt de omgeving in op de onderneming? Je maakt dan een schets van de factoren in de wereld die bepalend zijn voor de waarden en normen van je bedrijf op de lange termijn. Die normen en waarden vertaal je weer naar je strategie en uiteindelijk naar de uitvoering ervan.’ Schuit vindt dan ook dat Raden van Bestuur risicobeheersing in dat grote plaatje moeten gaan zien. ‘Blijf niet steken in korte termijn risico’s, waar de onderneming vast al een handboek voor heeft. Creëer een cultuur waarin risico’s worden onderkend en geadresseerd, in plaats van weggestopt.”

Niet zo nauw nemen met de regels

‘Ik wil niet als een heilig boontje overkomen’, vervolgt de hoogleraar. “Maar ik vind dat er teveel wordt gedacht vanuit de pakkans. We pompen de resultaten aan het eind van het jaar op, want dat ziet toch niemand. Of: we nemen het met de belasting minder nauw, want we hebben net de FIOD langs gehad. Die voeren toch niet snel twee keer achter elkaar een controle uit.” Schuit noemt in dit licht ook ING. “Hoe kan het dat bij een bank met meer dan honderd medewerkers op compliance niemand de vinger heeft opgestoken? En ook de cfo niet? De case ING – de bank maakte mogelijk dat criminelen geld konden witwassen – maakt klip en klaar dat risico’s ook zitten in dingen die je niet onmiddellijk ziet. Risico’s zitten juist in zaken die je niet hebt opgeschreven. In het geval van ING lag de focus te veel op omzet behalen en was de tone at the top vermoedelijk dat ‘we het niet zo nauw hoeven te nemen’ met regels.”

Verantwoordelijk houden

Het gebouw van risicomanagement zag er van buiten prachtig uit. “Maar waar waren de three lines of defence? Maar waar was de audit committee? Waar was de RvC? De cfo is afgetreden, maar had hij niet veel eerder ontslagen moeten worden? Of ceo Hamers ook ontslagen had moeten worden? Dat vind ik moeilijk te zeggen. Want dan heb je meteen ook een leiderschapsissue voor de komende periode te pakken. Maar ING zou er goed aan doen om meer mensen verantwoordelijk te houden en voorbeelden te stellen, ook in de top. Als de audit committee zo aan het slapen is, dan moet je de voorzitter ontslaan. Dat is niet gebeurd. In deze cultuur kom je dus weg met een ernstige overtreding van de regels, terwijl de bank een maatschappelijke functie heeft. Daar zit hun license to operate.”

Bron

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on telegram
Share on whatsapp
Share on email
Share on print
beunited blog Net even anders dan de concurrent DE BOEK FUNNEL

Online adverteren en marketingfunnels zijn al lang niet meer voorbehouden aan een select groepje digitale marketinghelden. De potentiële klant krijgt dagelijks een hoop advertenties onder ogen, en ook de digitale lead magnets (gratis weggevers in de vorm van e-books of whitepapers) zijn door de meeste concurrenten al ontdekt.

Als online marketeer of ondernemer moet je dus extra je best doen om op te vallen. Wat maakt jouw lead magnet interessanter en origineler dan de rest? Hoe zorg je ervoor dat de potentiële klant weer klikt op jouw aanbod en ook nog een e-mail adres achterlaat? Bij Traffic Leaders doen wij dit met een gratis fysiek boek!

Een uniek aanbod

Een fysiek boek in plaats van een e-book: dat zie je niet vaak. De “Free + Shipping” marketingfunnel wordt nog maar door weinig mensen gebruikt. Het geheim achter een succesvolle marketingcampagne is vaak dat hij anders is dan de campagnes van de concurrenten: een dergelijke funnel met een fysiek boek als weggever biedt dus kansen! De geld- en tijdsinvestering lijkt op het eerste gezicht groter: maar onder de streep levert het je veel meer op.

Wat is de Free + Shipping funnel?

Bij de Free + Shipping funnel (oftewel boek funnel) geef je in plaats van een digitale weggever een fysiek boek weg. De ontvanger betaalt alleen de verzend- en verwerkingskosten, welke meestal onder de 10 euro liggen. Een gratis boek, wie wil dat nou niet? De klant hoeft alleen zijn naam- en adresgegevens achter te laten om het boek te ontvangen. Bij deze strategie draait het dus niet om de omzet uit het boek. 

Hoe je als ondernemer of marketeer dan wel inkomsten genereert? De kracht van deze strategie zit ‘m in de opvolging na de aanvraag van het boek. Door de leads op te volgen door middel van een marketingfunnel, een serie geautomatiseerde mails die precies aansluit op de customer journey, laat je de klant kennis met jou maken en warm je hem op voor een aankoop. Door vervolgens een gericht aanbod te doen, converteer je hem tot klant en verdien je de kosten van het boek dubbel en dwars terug.

De verschillende stappen binnen de boek funnel

De opt-in pagina

Om gebruik te maken van het aanbod vraag je de lead allereerst om een naam en e-mail adres. De volledige adresgegevens komen pas tijdens een volgende stap, want hoe meer gegevens een lead moet invullen, hoe groter de kans dat hij afhaakt. Daarnaast heb je zo de mogelijkheid om een cart abandoned funnel te starten wanneer iemand de volgende stap met de adresgegevens en de betaling niet afmaakt. Een dergelijke strategie verhoogt dus het conversiepercentage. 

Het kassakoopje

Door de klant tijdens het betalingsproces een laagdrempelig aanbod te doen verhoog je de klantwaarde. Bied je een goedkoop en vergelijkbaar product dan goed aansluit op de interesse van de klant, dan hebben wij de ervaring dat wel 10% van de klanten op dat aanbod ingaat.

Bedanktpagina en upsell

Iemand heeft jouw boek aangeschaft omdat hij of zij interesse heeft in hetgeen jij te bieden hebt. Oftewel: de klant heeft een probleem danwel behoefte die jij met jouw kennis of product kan vervullen. Met jouw product of dienst zijn ze nog beter geholpen! Geef ze op de bedanktpagina de kans om met een speciale korting een van jouw producten aan te schaffen.

De funnel

Na aanschaf van het boek belanden de leads in een marketingfunnel. Een boek verdwijnt dikwijls ongelezen in de boekenkast: daarom ontvangt de lead gedurende enkele weken diverse e-mails die aansluiten op de inhoud van het boek. Zo stimuleer je enerzijds om het boek te lezen en creëer je anderzijds  extra waarde. Doel is natuurlijk om de klant kennis met jou te laten maken en op te warmen voor een aankoop.

Het aanbod

De lead heeft jouw boek ontvangen en de funnel doorlopen, en heeft dus uitgebreid kennis met jou kunnen maken. De lead is nu “warm” gemaakt en het juiste moment is aangebroken om een aanbod te doen. Bied jij bijvoorbeeld diensten aan als online marketeer? Geef ze dan de kans om een strategiegesprek met jou in te plannen.

De mailinglijst

Zijn jullie geen match of kwam het aanbod toch nog te vroeg? Dan kan je in ieder geval het contact met je leads onderhouden via een nieuwsbrief. Dit stelt je in staat om een langetermijnrelatie op te bouwen. Want wat nu niet is, kan nog komen…

Adverteren met de boek funnel

Een Free + Shipping funnel leent zicht perfect voor een advertentiecampagne op Facebook. Het trekt de aandacht, en dat zie je ook terug in de kosten per klik en kosten per aankoop. Bovendien verdien je de advertentiekosten met behulp van het kassakoopje, de upsell en het strategiegesprek meteen al terug. Vervolgens kan je met eventuele winst uit het kassakoopje en de upsell besluiten om op te schalen en zo nog meer leads (en dus potentiële klanten!) te genereren.

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on telegram
Share on whatsapp
Share on email
Share on print
beUnited #ditismijnzorg gaat vaccineren verplicht worden
beUnited #ditismijnzorg Mogen mensen nog zelf bepalen hoe ze willen leven en sterven?
Gaat heel Nederland kapot met dit beleid #datismijnzorg #beunited.png