Nergens gaat de opkomst van de robot zo snel als bij industriële bedrijven. Net zoals procesautomatisering. Nergens ook veranderen taken en functies zo snel als in deze maakindustrie. En toch is duurzame inzetbaarheid een ondergeschoven kindje in het HR-beleid van deze ondernemingen. Dat moet snel veranderen, vindt onderzoeker Karin Manuel.
Juist de industrie moet meer investeren in de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Door innovaties verandert het werk vooral in deze sector razendsnel, de vergrijzing is hoog en het potentieel van medewerkers wordt onvoldoende benut. In haar onderzoek concludeert Manuel dat bij geen van de 20 organisaties die ze onderzocht de randvoorwaarden op orde zijn.
Duurzame inzet niet in strategie
Duurzame inzetbaarheid is niet geïntegreerd in het strategische HRM-beleid. Er is alleen wat aandacht voor de vitaliteit van de medewerkers. En die beperkt zich meestal tot de verplichte Arbo-regelgeving, waaronder spreekuur van de bedrijfsarts, verzuimbegeleiding en instructies voor werken onder gevaarlijke omstandigheden. Aandacht voor employability is er bijna helemaal niet.
Geen goede stijl van leidinggeven
De meeste managers en HR doen vrijwel niets aan de persoonlijke en professionele ontwikkeling van de medewerkers. De meeste managers hebben geen coachende en faciliterende stijl van leidinggeven. Terwijl zo’n stijl volgens de onderzoeker juist heel erg belangrijk is om duurzame inzetbaarheid te bevorderen.
HR biedt niet de juiste ondersteuning
Ook HR krijgt een veeg uit de pan van Manuel. Die helpt het management niet veel om op de juiste manier met duurzame inzetbaarheid aan de slag te gaan. Manuel vindt het opvallend dat medewerkers zelf ook nauwelijks gemotiveerd zijn om hun eigen duurzame inzetbaarheid te versterkten. Ze hebben er alleen aandacht voor wanneer er een promotie in het verschiet ligt.
Integrale aanpak
Manuel raadt HRM-afdelingen van organisaties aan om voor een integrale aanpak te zorgen. Door structureel faciliteiten en ondersteuning te bieden op leefstijl en welzijn in brede zin, kan de vitaliteit verbeteren. Ook adviseert ze het opleidings- en ontwikkelaanbod te versterken. In functioneringsgesprekken kunnen managers hierover afspraken maken met de medewerkers, zodat meer werknemers het aanbod ook echt gaan gebruiken.
Stimuleer, coach en faciliteer
Managers zouden hun medewerkers moeten stimuleren om ook zelf actief te investeren in het versterken van hun werkvermogen. Zo kunnen ze hierover in gesprek gaan en duidelijke afspraken maken. Dit vraagt om een coachende en faciliterende rol van de leidinggevende. Deze vaardigheden heeft niet iedere manager en daarom zouden zij een leer- en ontwikkelaanbod moeten krijgen hiervoor.
Meer informatie
Het volledige onderzoeksrapport van dr. mr. Karin Manuel is te downloaden bij het Tijdschrift voor HRM.
